快时尚大溃败背后

                原标题：快时尚大溃败背后，优衣库的“一胜九败”            

                                     　　 年初，曾经有 “ 中国 ZARA” 之称的拉夏贝尔发布公告，预计 2019 年全年亏损 16 亿 -21 亿元。2019 年大规模关店清仓，全年关闭约 4400 家门店。

　　在全球市场上遭遇溃败的不仅仅是中国企业：2019 年就已经撤出中国市场的快时尚企业 Forever 21，于 2 月正式卖身由房企及品牌管理公司共同组建的财团，从传出要卖身到公布交易整个过程仅仅花了半个月时间，这背后是 Forever 21 超过 1 亿美元的高额欠款。

　　此外，GAP 旗下的时尚品牌 Old Navy 也因业绩不佳退出中国市场，去年更早前选择收缩市场范围离开中国市场的还有英国快时尚品牌 NEW LOOK。

　　但并非所有快时尚品牌都在节节败退。

　　不断与 JW Anderson 等时尚设计师联名推新品引起极高的话题度，且在中国市场开设门店超过 700 间的优衣库，就在全球市场上如鱼得水。根据优衣库母公司迅销财报，2019 年优衣库取得收入 1507.41 亿元，同比增长 7.53%。尤其是中国区销售额到达 331 亿元，同比增长 14.26%，占比达 21.9%，占比则提升了 1.29pct，意味着中国区已经成为优衣库最重要的海外市场。

　　优衣库凭什么能逆势而上？究其原因，恐怕可能是今天快时尚企业所遇到的坑，优衣库大多早就淌过了：优衣库创始人柳井正于 2003 年出版的自传正是以《一胜九败》为名，在优衣库扩张的过程中，像今天快时尚企业的 “ 大溃败 ” 时刻，甚至是因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的时刻不计其数。

　　从柳井正的这本自传中，我们也可以窥见优衣库是如何艰难度过自身企业史上的这些危难时刻的。

　　以上市为目的，快速扩张

　　年营收超过 1500 亿元的快时尚服装集团巨头优衣库，其历史可以追溯到 1949 年，当时的公司名还不叫优衣库。

　　优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于 1949 年创立的名为 “menshop 小郡商事 ” 的男士服装专卖店，主要销售男士西服。1974 年，柳井正从父亲手中接过服装店时，小郡商事实际上已经是一家拥有 600 万日元资金、小有规模的企业 “ 小郡商事株式会社 ” 了，名下有一家年销售额 1 亿日元的男士服装店和一家销售休闲服的 VAN 店。

　　当时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅 25 岁——正是今天按照优衣库的人事制度，可以被提拔为店长的年纪。

　　年轻气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后，对于家里原本卖西服的生意有所思考：小郡商事所经营的西服生意价格高、毛利大，但商品周转期很长，一年往往只能周转两到三次，卖得好就能挣钱，卖不好就只能积压。在年轻的柳井正看来，并不是一个有增长性的好生意。

　　与此同时，柳井正在每年一次的以英美国家为目的地的海外考察中，了解到了当时已经十分成功了的 ESPERIT、GAP、LIMITED 等服装零售企业的连锁店，受到了很大的刺激。他意识到未来在日本，生产及销售都更为标准化的 “ 休闲服 ”，或许正是他所希望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。于是毅然决定下注，在 1984 年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子，开了第一家优衣库门店。

　　与当时日本的服装品牌店风格相悖，柳井正参考美国零售的模式，给当时的优衣库建立了几个标准：

　　巨大仓库式的购物空间：优衣库从成立之初，柳井正的目标就是要给顾客营造一个自由宽松的购物空间，为此，优衣库的门店尽量不吊顶，以留出更大的视觉空间。货架之间，要留出足够空间供顾客随意走动，挑选商品。

　　自助式的购物模式：HELP YOURSELF 的自助式购物体验，就像书店和唱片店一样，客户可以自己挑选，只在需要帮助时呼唤店员。其余时间，店员则可以对货物进行补充，一方面提高效率，一方面节约成本。

　　主营低价休闲服：设立之初的产品策略与当时日本国民的消费意愿相符合。90 年代日本经济泡沫破裂，国内经济增长断崖式下跌，消费者衣着消费意愿亦随之减弱。日本消费者开始转而青睐平价、简洁的产品。优衣库的这一低价策略，正中当时日本国民的消费需求。

　　这些特质助推了优衣库在成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库的最基本的门店形式和特点。这段时期的优衣库生产大众化商品，凭借低价策略深耕日本本土，以郊外型仓储式店铺为主，增长迅速。

　　与此同时，为了在低价之余还能保证服装的质量，柳井正在搭建商品采购聘来了英国团队的首位社长。但没想到，在这位较为传统的社长带领下，英国团队一反优衣库的风格，反而形成了 “ 非常保守，阶层界限明显，等级森严 ” 的团队。

　　这样的团队氛围也导致英国团队很难与优衣库原有的管理及运营体系相融合，门店在各个层面都无法达到优衣库的标准，最终在多次沟通无用后，这位英国负责人主动离开，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一前往伦敦对英国团队进行全面调整，并于 2003 年关闭了所有 16 家亏本的门店，重新调整战略，才让整体的市场情况有所改善 。

　　相较而言，优衣库在中国的扩张历程就要顺利得多了。

　　2001 年，优衣库为在上海开店，而在中国成立了合资分公司，并正式在一年后在上海同时开出了两家门店。吸取了伦敦店的失败经验，优衣库在中国的战略改为了 “ 开一家，巩固一家，盈利一家 ” 的经营方针。在这样的策略下，到 2003 年 11 月上旬，优衣库才开出了 8 家门店。

　　与英国一波三折的团队组建经历相比，优衣库在中国的团队组建过程要更为顺利一些：在成立中国分公司之前，优衣库总部就已经有以后来中国分公司负责人林诚为核心的几名重要中国员工了。林诚本是一名在日中国留学生，大学毕业后就进入了优衣库工作，做过店长，还曾负责过带领日本熟练技工为优衣库在中国进行技术提升合作的 “ 匠工程 ” 项目。于 2005 年从林诚手中接棒的潘宁，也是一样背景：在日本留学后，从 1994 年就加入了优衣库，一路从普通店员成长为今天优衣库大中华区的 CEO。

　　优衣库今天在中国有超过 700 家门店，但进入初期也经历过一段摇摆挣扎的时期。

　　首先，自始至终，优衣库的核心竞争力是高性价比的商品。但同样的商品价格在日本市场上可能有明显的价格优势，拿到刚刚 2000 年后的中国恐怕就未必了。

　　即便是走本地化生产的路线，降低关税成本，也很难真的与本地企业进行价格战。而且，在每一家门店必须盈利的谨慎扩张方针下，这也就意味着优衣库很难在国内打开局面。

　　面对这样艰难的新竞争环境，优衣库不得不调整了市场策略，把日式的品牌、服务而非仅仅是商品本身列为了卖点。这样的调整也必然带来了门店运营成本的上升。这也迫使优衣库在中国进行了人群定位的调整，从日本的 “ 所有人 ”，调整为了 “ 中产以上的人群 ”，定价策略上也比日本要高 10%-15% 左右。

　　调整了价格策略与品牌战略之后的优衣库在中国区也背上了 “ 军令状 ”：到 2010 年扩张到了 70 家门店之后，柳井正对中国团队给出了用一到两年的时间尽快实现 100 家的店铺数，之后的 3-5 年再以每年 100 家店的速度扩张的要求。

　　10 年后的今天，优衣库中国门店数量即将在今年超过日本本土门店数量，也早已成为了优衣库在全球的第一大海外市场。这其中，中国市场本身的高增速红利自不用说，优衣库在扩张过程中对中国市场的重视以及耕耘也确实值得一提：作为一个海外品牌，优衣库在 2009 年就已经开设了天猫渠道，2018 年在很多本土品牌都还游移不定的时候就已经开始做自有小程序门店，对于不同渠道的反应速度和敏感度让人汗颜。

　　在《一胜九败》中，柳井正给出的 “ 创业者十诫 ” 中有一句：“ 你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。”

　　在优衣库发展的过程中，资金几乎断链、收购企业或开设分公司失败清算，以及增长停滞无法打开局面的情况比比皆是，即便是今天在中国市场高速增长的同时，优衣库在日本本土的增长也早已见顶，在韩国等海外市场也至今尚未能复制中国的成功。

　　但值得称赞的永远不仅仅是一家企业的成功，也是他们在失败中吸取教训重头再来的精神——对今天逆境中的中国快时尚企业来说，也是一样。