德国博世百年风雨启示录(下):谁拥有先进制造业,财富就会流向哪里

2019-05-20 15:08:00 亿欧 独孤求败 分享

抓图网 www.jsntrg.cn 【编者按】本文转自制造界,作者周掌柜、宋欣,因文章篇幅较长,经亿欧编辑整理,全文包括三部分:(上)向死而生,(中)企业家苦难,(下)实业强国,本文为:(下)实业强国。

上文讲到德国博世“向死而生”的发展历程,以及创始人罗伯特?博世“企业家苦难”的领导力进化,本文我们力求从更宏观的视野分析博世在竞争中胜出的战略特质,以及博世作为一家欧洲工业瑰宝带给我们对“实业强国”的启示,这些宝贵经验非常值得年轻的中国产业界借鉴和学习。

先从博世如何在全球汽车产业链中胜出谈起。大格局看,这和德国汽车工业与美国日本的竞争格局有关。背景是:在二战后的70年代,主要是德国汽车工业与美国、日本竞争,美国这边的福特、通用两家巨头借助美国超大汽车市场在竞争中异常强势,而日本主要是通过性价比、低油耗策略抓住了石油?;蟮幕岽翱诳焖倌嫦?,这里我们主要做德国和美国的汽车工业对比。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车,为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋,世界汽车工业革命就此开始。1956年福特上市之后,一口气收购了马自达、捷豹、路虎、沃尔沃等品牌。而1908年成立的通用汽车曾在不到2年的时间里大举并购了20 多家公司,同时也成为华尔街评价最高的公司之一。

而对比同样独领风骚的德国宝马和奔驰汽车,我们会发现:德国汽车工业与美国最鲜明的差别,就是重视基础研发和品牌打造,在资本运作方面相对于美国并不擅长。1916年成立的宝马前身是一家飞机工厂,最初以制造流线型的双翼侦察机闻名于世,1923年,BMW研制了第一台的摩托车发动机,1929年宝马才宣布进军汽车制造业。

奔驰公司背后是戴姆勒和奔驰合并的母公司,1885和1886年,卡尔与戈特利布制造出了各自的第一辆汽车,1894年和1896年,两公司分别推出了世界上第一辆汽油机公共汽车和第一辆汽油机载重汽车,1926年合并正式成立戴姆勒—奔驰汽车公司(简称奔驰公司)。粗线条的概括:美国汽车工业更多的是通过市场和资本驱动快速发展起来的,而德国汽车工业基于核心技术研发和高端品牌定位与美国车企打持久战。

这个汽车竞争格局当然会深刻的影响背后做汽车零配件的博世集团,辩证的看,博世当然也参与其中。那么这个竞争背后的景象如何呢?业内人士介绍:美国汽车工业和日本汽车工业的零配件体系框架类似,最初都是厂商主导的垂直产业链。例如,德尔福(Delphi)曾经是美国通用汽车的子公司,电装是从日本丰田公司独立出来的。德尔福一直到2005年才将霸主地位拱手让给德国博世,此后的若干年经历了破产?;ず鸵滴裰刈?,但再也没有能力挑战博世在全球汽车零部件领域的地位。周掌柜咨询欧洲合伙人Guus Keder指出:德尔福衰落的根本原因在于其CEO长期讨好华尔街带来的唯市值论英雄的资本市场文化?;种豢?个月的报表,那么德尔福当时的CEO就不断根据华尔街的需求砍成本、缩减研发规模以及用自动驾驶等新技术部门不断炒作热点概念。而博世能够得以发展133年至今,一个重要的原因就是博世是非上市企业,最大的股东是罗伯特?博世基金会,独特的股权结构使得博世能够不受资本市场的短期、营利性影响,得以进行长期前瞻性的投资,最终在行业技术竞争中胜出。

博世中国副总裁蒋健认为:“当我们用100年的尺度去看汽车工业竞争的时候,确实发现前台和后台虽然有着此起彼伏的竞争现象,但终究一些大逻辑在影响着产业和行业的发展”。坦率的说,欧洲整体的工业基础在二战后是呈退化趋势的,英国、法国、意大利这些传统的工业强国都在萎缩,目前的德国主要的支撑产业就是汽车、化工、高端机械产业链和中小制造业。在大的产业衰退环境下,德国汽车工业一枝独秀的背后有着竞争战略和产业政策的立体支撑,这个亮点尤为可贵。

细化研究德国博世的战略思想,我们发现这家公司是非常质朴的,有一些中国人所言“守拙”的味道。举一个例子:博世一百年来长期坚持对未来趋势的多角度分析和研究,形成MegaTrend大趋势报告,这个报告有几百页,几十名全球各行各业的专家都参与其中,完全超越了汽车和零部件的格局,所有的商业推理都基于朴素的大逻辑,例如:老龄化趋势,基因科学最新进展,事无巨细,包括社会万象。这家公司更像一个经过精密计算,并且有板有眼执行落地的巨大时钟,随着时代滴答作响。具体而言,我们可以将博世的战略做如下几个方面的归纳。

战略思想:博世强调拥抱趋势,并坚持前瞻性研发驱动。在每年一度的大趋势研究中,博世不断反思现有竞争力和未来竞争力的占位,这些都是基于趋势研究和消费者洞察。现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner认为博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合,但是在未来的世界里汽车电子的趋势将更加信息化和智能化。于是他推动大胆投资在传感器领域,在传感器行业进入微机电传感器的时间节点,把汽车制造中累计的传感技术进行放大。2017年,博世宣布投资10亿欧元在德国德累斯顿建立第二家晶圆厂。这些都出自这位曾经是一位物理学家的高级管理者之手。据蒋健介绍:博世对ABS系统的投资最早在上世纪60年代开始研发,但到了70年代末奔驰才开始采用,这期间博世持续投资了15年,ABS市场起步的时候竞争对手远远跟不上博世的创新步伐。

从中国区战略负责人刘敏角度看,博世的战略特点与她职业生涯中经历其他公司也有很多区别。用她形象的比喻是:企业界有老黄牛的文化,也有狼群的文化,博世战略文化更像一只老鹰,第一,公司坚持“有所为有所不为”,每一个战略决策都会深入分析确认自己能做什么,给客户带来什么,想的比较清楚;第二,德国人主导的公司文化做事情严谨,不轻易制造概念,也不轻易下结论,得出结论之前非常实在;第三,博世没有“搏”的概念,不会在准备不充分的情况下贸然推动,也不认为以小可以搏大;第四,博世制定战略从来不靠感觉和想象,这一点很像德国球队,这是一种基于系统流程的推演,德国球队没有太大的球星,但这个组织换谁做前锋都可能进球。

战略落地:博世往往尊重简单清晰的技术导向。如果说善于捕捉趋势的博世集团在战略上清晰是基于洞察,那么在战略落地上主要依靠工程科学。目前,Dr. Volkmar Denner推动公司制定了3S战略框架,即传感器(Sensors)+ 软件(Software)+ 服务(Services),这已经完全超越了从点火器起家的零配件厂商的范畴,也超越家电和电工的应用格局,是一个面向IoT时代的全方位战略姿态。而博世中国的阶段性战略演进也非常清晰,第一个阶段的战略可以概括为localization in China(在中国的本地化),从1909年开始先是通过销售代理公司将产品引入中国,到改革开放后快速持续投资建厂、本地采购,重点是从国外拿最先进的技术产品到中国,增长中国市场的收入;第二个阶段,从2010年左右开始聚焦于IoT(物联网)战略,这几乎同时于IBM提出智慧地球的时期。最早的一个显著变化就是博世将传统汽车业务板块的“汽车技术”改名为“汽车与智能交通解决方案”;第三个阶段是2016年之后,提出China for global(中国为全球),innovation in China(创新在中国),立足于将中国变成研发中心。

应该说博世中国的本地化现在已经超越了生产阶段,开始借用中国市场的充分数据环境,面向智能时代布局博世全球的下一个战略机会点。博世集团也依托中国创新能力,快速的从产品中心,到解决方案中心,到服务中心的转变。不断变化寻找面向未来的地位。虽然博世集团的家电业务、电工设备在全球也有着很大的市场空间,但博世在制定未来战略中其实并不优先关注业务的放大,而更在乎技术角度的能力构建。

决策体系:博世混合“铁三角”决策加信任管理。在博世全球的体系中并不是单一的垂直管理,甚至各个区域有一定的竞争关系,应该说是比较彻底的全球化思维。一般情况下博世在一个大市场都会建立决策“铁三角”,这是一个三人委员会。比如,过去多年来博世在中国的管理层包括中国区总裁、高级销售负责人和商务职能负责人,大部分的决策都是这个中国管理层团队拍板,重要和复杂的决策向总部的董事会成员汇报。总部的董事会成员几乎每个月都用一周时间在一起,做方向性决策和解决区域棘手的问题。而这样的决策体系对中层的管控更多基于“信任管理”。对内,博世决策体系基于专业协作,不太强调竞争性挤压的领导力文化。

组织管控:充分本地化加企业文化塑造。博世现任高管王宏宇2003年加入博世,是博世电子驱动和车身电子事业部的第一名中方员工,时任项目工程师。据他所言,博世本地化的速度远远高于其他竞争对手。往往新业务进入中国市场,先由德国总部派人,之后3年之内逐步进行团队的本土化,到5年左右的时间基本上都是以中国员工为主。而德国同事最关注的往往是博世的文化传承,概括起来:这也是一种超越竞争,超越执行力,基于文化认同的信任文化。很多博世中国区员工都有十几年服务博世的经历,公司对员工非常放权,自由度较高,让员工真心热爱公司,并且发自内心的忠诚于公司。如蒋健所言:公司的员工基本都是博世产品的忠实粉丝,内卖会上大家购买自己的产品都很踊跃,员工很少因为业务产生摩擦力形成人际纠葛。这种基于彼此信任的企业文化在全球主要市场,如日本、印度等市场也一样。

以上简单的概括,我们发现博世是一家非常全球化并尊重本地市场的公司,同时把控战略投入的时间和精力超出常规。公司从战略长期稳定性考虑,并没有采用攻城略地垄断一切的“刚性增长”,更看终核心技术供给和服务供给,在掌握了汽车行业诸多核心知识产权的情况下也没有贸然走上前台发布博世汽车品牌,而是通过支撑、服务和合作的方式支撑前台厂商的竞争,以确保自身利于超越竞争的不败之地,这种“柔性增长”的战略思维非常值得中国企业借鉴。由此,博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国汽车巨头,客户还包括其他欧系、日系甚至美系车企。对于内部,博世在保证公司持续竞争力和市场地位的同时给了员工更多空间,愿意善待和相信员工,减少组织摩擦力。周掌柜认为在内外部都超越恶性竞争,是超级巨头最合理的一种战略姿态。

博世还有很多细节是值得玩味的。比如,每年博世背后的博世基金会会从全球选出30多名各个文化背景的年轻精英加入“博世基金会大使”计划,这些人是从商业和非商业多个领域中选出,也不仅仅基于学术或者事业成就的标准。博世每年都为新的一批大使提供经费,让他们在全球各个国家开展落地的公益活动。对于政界青年政治家,博世也有相应的“领导力发展计划”,在这些年轻人年轻的时候就和他们互动了解博世。这些博世基金会主导的项目,经过100年的积累最终在全球枝繁叶茂,上万名年轻人或许现在已经不在年轻,但他们成了博世和全世界、乃至全世界政府的纽带。当然,一部分人也可能加入了博世。

据说这些做法和博世创始人罗伯特的经历有关,和公司经历两次战争重建的思考也有关系,博世希望在和政治有一定边界的同时,形成更好的外部环境支持业务可持续增长。这位历经百年的产业巨子深刻的清楚:政治不在企业经营范畴,但敏锐的洞察和跟随政治趋势方能让公司基业长青,通过支持年轻政治家带来的柔性影响力比较符合商业和政治的边界原则。同理,博世对慈善也有类似的观点,博世中国慈善中心负责人郑莉惠女士介绍:博世慈善理念第一是增加企业和社会的关系,第二是对员工的熏陶,第三是匹配战略且匹配需求。背后的逻辑是建立企业和社会、国家乃至世界的纽带。

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编辑:星天
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